湖北中煙工業公司：“知行合一”信息化管理模式

案例概要

作為中國歷史最悠久的煙草企業之一，湖北中煙工業公司創造性地利用“知行合一”的 信息化管理模式，通過金蝶 EAS 管理平臺，實現了企業跨越式發展，迅速成為全國煙草行業 排名前六的重點企業。

關鍵詞：湖北中煙、知行合一、煙草

企業簡介

湖北中煙工業公司（后簡稱“湖北中煙”）掛牌成立于 2004 年，但它也是中國歷史最悠 久的煙草企業之一，其核心企業武漢卷煙廠的前身是創建于 1916 年的南洋兄弟煙草公司漢 口分公司，至今已有 90 多年的歷史。

湖北中煙成立后，獲得了跨越式發展機遇，通過運用兼并重組、聯營加工等多種資本運 作方式，迅速成為全國煙草行業排名前六的重點企業。企業主要生產“紅金龍”、“黃鶴樓” 等品牌系列卷煙，與英美煙草公司合作生產“順百利”、“茂大”品牌雪茄煙，是行業內唯一 一家能生產烤煙型、混合型卷煙和雪茄煙產品的企業。2008 年，湖北中煙生產規模達到 260 多萬箱，同比增加 15.19 萬箱，增長 6.14%，高于全國商業企業卷煙銷售總體增幅 2.34 個 百分點。年度營業額 212 億元，年增長率在 15％以上，產品銷售結構比實現同比連年大幅 提升。其中，2008 年“紅金龍”商業累計銷售 200 萬箱，行業排名第二位。

信息化動因

在湖北中煙掛牌之初的中國煙草市場，可用“布局散、品牌亂、積累低、效益差”來概 括：18 家大小煙廠并立，數量之多堪稱全國之最；216 萬箱的年生產計劃，分落各家，年產

50 萬箱以上的僅有武煙集團一家，而“品牌”多達 200 多個，大部分虧損嚴重。 要想生存，整合是唯一的出路。從 2003 年開始，湖北中煙用了 2 年的時間先后成功重

組兼并了多家卷煙廠并購買了部分煙廠的計劃指標，使得湖北中煙的生產規模達到 230 余萬 箱。2005 年，湖北中煙完成了對全省卷煙工業企業的資源整合和聯合重組，至此，湖北中 煙的業務單元涉及集團總部及下屬武漢、襄樊、紅安、三峽、廣水 5 個省內加工廠、3 個省 外聯營加工廠（哈爾濱、川渝、河南）、全國各地的煙葉基地、片煙加工廠等，近 300 個部 門。這么龐大的規模，對相應的管理手段、管理方法提出了更高的要求，對決策、經營等信 息的整合、傳遞也需要形成相應的管理模式來支撐它的變革。

信息化歷程

2005  年，湖北中煙信息部系統梳理出所有業務和職能部門的核心業務需求，成為后續 ERP 系統實施的指導性文檔。同時結合別的企業進行系統規劃的經驗，創造性地提出了“金 字塔”型的系統規劃模式，包括戰略規劃、應用規劃和實施規劃三個組成部分，豐富了“知

行合一”的管理模式的內容。

2006 年，為了適應國家煙草總局對于“四個中心建設”的需要，湖北中煙首先開展了 組織架構和業務流程優化工作，并引入外部咨詢機構。同時，將業務流程優化和信息化規劃 結合起來，實現了信息化規劃和業務流程優化的有效銜接。

2008 年，為了進一步發揮湖北中煙信息化建設隊伍的能力和作用，湖北中煙將信息中 心獨立出來，成立問道信息技術有限公司，通過市場化服務和專業化團隊，更加全面為湖北 中煙提供信息化服務。

至此，“知行合一”的信息化管理模式正式誕生。

統運行監督各個生產環節的生產狀況，通過分析生產數據，及早發現問題，避免生產工藝失

誤和生產過程中不必要的浪費。

3.    全面預算控制，降低管理費用。成本控制中心對預算費用進行統一歸口管理，負責 費用預算的編制、實施、差異分析和控制監督工作，通過對運營成本系統的運行，成本控制 中心理順費用預算流程，加強對預算的控制，逐步修正費用預算的年度目標，減少不必要的 開支。

4.    提高業務處理能力，降低管理成本。通過實現數據的高度集成與共享，在減少人力 及耗材的開支方面尤為突出。信息化建設前，很多業務單據如入庫單、出庫單、移庫單、結 算單等均采用手工方式進行記錄或單機版軟件進行維護。不但數據分散，效率低下，而且相 互之間的數據不能形成共享，造成很多重復性的勞動，錯誤率較高，很多關鍵性的業務數據 也得不到及時的反饋。月底各個倉庫將統計的進銷存數據以報表和軟盤拷貝的形式反饋到財 務、采購、物流管理等相關部門，每月上千張的報表不但造成物力上的浪費，更是一種人力 上的浪費。ERP 系統上線后，這些業務數據得到了高度的集成與共享，各種分析圖表也能及 時反饋到相關部門，無須打印。這不但提高了工作效率，也節省了大量人力及耗材的開支。 財務月末結算時間從 7 天下降到 1 天，財務收賬付賬準備率提高 10～15%等。

間接經濟效益表現在如下幾方面：

1.    改進企業基礎信息標準化、規范化管理。數據是企業的核心，也是企業各個業務環 節正常運作的保障。企業基礎數據的統一與規范不僅關系到帳務的準確性，為業務操作、統 計分析、倉儲管理等也帶來了很大的便利。ERP 產品實施過程中，對地區、供應商、客戶、 倉庫，尤其是物品等基礎數據進行了統一歸類，并制訂了基礎數據編碼方案。參照國家、煙 草局、行業標準。對以前計劃價方式下遺留的同一編碼對應多個不同規格物品進行了拆分， 并重新進行了編碼；對缺少基本信息的物品進行了信息補充。提高了企業統計數據的準確性， 保證信息流的暢通。

2.    流程優化，提高工作效率。加強了業務流程標準化、規范化、合理化。以前企業的 業務流程多為傳統方式，信息共享程度較低、傳遞速度較慢。對信息的再加工能力和處理的 深度與企業的要求和計算機處理的能力差距較大。在 ERP 系統設計時超越了基于手工方式的 業務，抽象出業務中的管理思想和規律性的東西，并在企業業務流程重組的過程中使其更符 合現代管理技術的要求。最終實現業務流程標準化、規范化、合理化。ERP 系統實施后，大 量的重復計算工作都由計算機來處理，提高處理速度，減輕人的勞動強度，提高了技術信息

（圖樣、文件）的重復利用率，提升工作效率。

3.    提高了管理的時效性。ERP 系統的上線，使得采購申請、采購計劃、生產計劃、生 產相關調度、配方單變更等等變得準確、及時，提高了管理的時效性。另外由于業務及生產 相關數據的及時傳遞，大大加強了管理人員對各個環節的監控力度，預防和減少了很多不必 要的損失。

4. 提高企業現代化管理水平。ERP 系統各模塊環環相扣、職責明確的工作任務和業務 流程，通過系統分配權限和崗位任務，使職工只可以按照統一、標準、科學合理的業務流程 工作，員工只能做自己可以做的工作，承擔自己的責任，真正做到各負其責，避免不必要的 人為因素對正常業務處理作業的干擾，使各項管理走上現代化管理的道路,進而提高企業的 整體管理水平。

5.    提高產品質量，提高對外服務質量，大大增強了質量問題的可追溯性。對出廠的產 品，逐一建立完整的檔案，記錄產品號及關鍵主件號，從生產過程開始即對其質量進行跟蹤， 大大增強了質量問題的可追溯性。增強投訴反饋服務處理流程的時效性、強化對客戶服務支 持，也保證了產品市場的穩定。

6.    培養企業員工的信息化意識，提高員工綜合素質。通過項目的實施建設，提高員工